江苏阳光集团质量发展纪实

在纺织车间，偌大的厂房里，映入眼帘的大多是正在工作的纺织机器，偶尔才有工人出现；在服装车间，则是另一番景象，只见无数工人都在紧张有序地忙碌着，最终形成一件件成衣制品。两个不同的车间，两道不同的工序，诠释了纺织行业不同链条上的不同特性，而当他们的“结果”呈现在江苏阳光集团（以下简称阳光集团）的展示厅时，都展示了自己的高品质和精湛技艺。 

从一个默默无闻的小厂，发展到如今全球最大的毛精纺企业，阳光集团先后收获了中国纺织行业唯一的“中国世界名牌”、中国企业500强、中国出口名牌等一系列荣誉。现在，他们的荣誉簿上又有了一项新桂冠——第二届中国质量奖提名奖获得者。

“不断培育企业的核心竞争力，弥补短板，构筑竞争优势，使阳光集团始终处于市场竞争的领先地位。”阳光集团董事长陈丽芬告诉中国质量报记者，阳光集团目前已经实现了“从羊身上到人身上”的全产业链条，也在发展过程中形成了属于自己的质量管理理念与方法——基于新木桶理论的阳光经纬管理模式。

新木桶理论下的阳光经纬线

传统的木桶理论是指，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的是最短的那块木板。在传统木桶理论的基础上，发展形成了长板理论，当把桶倾斜时，一只桶能装多少水决定于长板。阳光集团以系统性的视角将短板理论和长板理论综合运用，形成了新木桶理论。

“新木桶理论认为，木桶中的水代表企业核心竞争力，木桶的容量代表企业核心竞争力的大小。对企业来说，要千方百计地扩大木桶容量，需从3个方面同时入手，即‘拉长、补短、拓底’，增强企业的核心竞争力。”阳光集团首席质量官、技术中心主任曹秀明解释说，在实际应用过程中，阳光集团对该理论有了进一步发展，形成了有容乃大、边际最佳；扬长补短、长短并蓄；长中见短、短中见长；长短交融、经纬交织；构筑桶底、拓展底蕴等5方面的新木桶理论特性。

“纵观阳光集团的历史，每个阶段都紧扣时代发展脉搏和市场竞争特点，不断‘拉长板、补短板’，取得了一步步的成功。”陈丽芬说，近年来，国际国内纺织行业的市场竞争日趋激烈，不仅面临客户需求的不断升级，还需积极主动履行环境保护、节能减排等社会责任要求。阳光集团结合战略环境发展、竞争态势演变和自身优劣势分析，以新木桶理论为依据，创造性地提出了阳光经纬管理模式，化问题与挑战为机遇，为世界编织出了“品牌阳光”的宏伟蓝图。

经纬管理模式的“纬线”，是指引和决定纺织类企业竞争制胜的关键成功因素，阳光集团在30余年的发展历程中，推动企业持续发展、竞争制胜的关键因素，先后有品质、创新、服务、标准和品牌5个方面。阳光经纬管理模式的“经线”，是指经公司多年探索实践形成的充满阳光集团特色的一套改进工具箱。在众多的质量改进方法中，经过不断探索改进和创新，阳光集团逐渐形成了标杆对比、纺织精益管理、稳健六西格玛、整合型管理体系、五鹰工程等有效且适用的改进方法集群。

“阳光经纬管理模式的精髓在于：以关键成功要素的体系化管理为纬线，以有效适用的改进方法集群为经线，结合不同发展阶段的长短板因素的识别、评估、改进、固化和更新，推动产品质量和质量管理水平不断提升，‘编织’出更受尊重、更具竞争力的行业领军企业。”曹秀明说。“织”出质量转型路 

对于阳光集团产品开发中心主任陈敏来说，每天上班前先收发邮件已经成为了一种习惯，其中包括不少国际邮件。因为他还有一个身份，是ISO/TC 38（国际标准化组织纺织品标准化技术委员会）的秘书，秘书处就设在阳光集团。由于时差的关系，每天在上班前，陈敏都会通过邮件处理好秘书处的紧急事情，才开始一天的工作。

“阳光做标准，是跟出来的，也是被迫做出来的。”据陈敏介绍，阳光集团参与标准化工作较早，自1997年以来就积极参与毛纺行业内相关标准的制修订工作，先后参加了《绵羊毛》《精梳毛织品》等多项标准的制修订。“跟着跟着，我们感觉到标准对企业生产经营的重要性，也觉得企业没有标准会很吃亏。”陈敏说，在阳光集团海外市场拓展进入一定程度后，中国制造不断经历各类国家和组织的贸易壁垒阻击，阳光集团深刻意识到“游戏规则”的重要性，将抢占标准制高点作为下一步企业发展的关键因素。

2007年，ISO/TC 38秘书处正式落户阳光集团，使其成为全球唯一一家由企业承担的国际标准化组织。阳光集团也充分发挥标准的市场语言作用，培育标准发言权，至今已参与起草13项纺织品国际标准，共发表标准（技术规范）90个，使企业在更高层面参与国际竞争与分工；在企业标准化不断取得进步的同时，推行和实施了纺织精益管理，将精益生产理论和方法与纺织行业的特点相结合，引入流程优化、浪费消除、合理布局等多种手段，有效解决服装车间近30%的闲置工序。

阳光集团旗下高级定制服装品牌威尼帝的“掌门人”陈国营带领团队，针对客户开发了线上体验、预约下单、上门量体等服务，形成了全品类定制业务和O2O经营格局。

在一次商务谈判中，一名意大利客商傲慢地说：“你们卖的是产品，我们卖的是文化，能一样吗？”阳光集团的高层由此意识到：品牌光有技术含量是远远不够的，必须富有文化创意，引领时尚潮流。为此，阳光集团设计了一条切实可行的品牌发展战略：先为国际一线品牌服装定牌生产，再结成战略同盟，最后创建自己的高档品牌。

经过初创品牌、精耕品牌、多元品牌和升级品牌4个发展阶段，阳光集团的品牌已经由最初的企业发展短板逐步成长为企业的长板，成为集团打造百年企业、打造国际品牌集团的重要支撑。

来源：中国质量报